Entrevista Instiglio: Las claves del GEN para transformar el sector público con IA

Desde Tecnogus, siempre hemos seguido de cerca las iniciativas que logran integrar la tecnología con la innovación social y gubernamental para generar un impacto tangible en la ciudadanía. El lanzamiento y el progreso de la primera cohorte del GEN en América Latina, liderada por Instiglio, marcan un hito crucial en la modernización del sector público.

Entendemos que el cambio real en los gobiernos está intrínsecamente ligado al empoderamiento de sus líderes y servidores públicos, proporcionándoles las herramientas y la comunidad necesarias para acelerar las reformas. La fase de Incubadora de Soluciones, en particular, demuestra un compromiso con la creación de resultados prácticos, sostenibles y escalables en áreas críticas como la educación y la inclusión social.

Con base en su trayectoria y la visión de GEN de construir gobiernos más innovadores y cercanos, entrevistamos a Sebastián Osorio, socio adjunto en Instiglio. El objetivo es profundizar en la arquitectura estratégica de GEN, el papel de la tecnología en sus procesos y la visión a largo plazo para replicar este modelo de transformación en el Sur Global.

Visión Estratégica y Arquitectura del Programa

Tecnogus: El GEN proporciona «herramientas tecnológicas» a sus líderes públicos (champions). Desde su experiencia, ¿podría detallar las plataformas, metodologías o marcos tecnológicos específicos que se están implementando en la fase de Incubadora para asegurar que las soluciones diseñadas sean no solo innovadoras, sino también sostenibles y escalables dentro de las estructuras burocráticas existentes?

Sebastián Osorio: El GEN combina herramientas tecnológicas y metodologías de aprendizaje práctico para que los champions diseñen soluciones sostenibles dentro de sus instituciones. La plataforma central es elEmpowerment Lab, un espacio digital que integra unasistente de inteligencia artificial configurado con herramientas empleadas en el GEN para el diagnóstico y resolución de problemas complejos, además de una biblioteca de recursos y módulos de aprendizaje autoguiado.

Ejemplo de esto es el módulo de “Diseñando el cambio”, que dota a los champions de marcos y herramientas para el diagnóstico y estructuración de problemas públicos complejos, como la Adaptación Iterativa Impulsada por el Problema. La siguiente fase; Incubadora abarca el prototipado de soluciones utilizando técnicas como la validación con actores internos, el diseño centrado en el usuario, análisis de sistemas y desarrollo de planes de implementación con medición de desempeño.

Además de la tecnología, el GEN opera con marcos de co-creación local entre pares agrupados por afinidad de instituciones, para asegurar que las soluciones se adapten a los marcos institucionales existentes.

Tecnogus: La iniciativa se centra en identificar y fortalecer a «funcionarios con poder de decisión». Más allá del poder formal, ¿cuáles son las habilidades blandas o las competencias digitales críticas que GEN busca cultivar en estos líderes para que actúen como verdaderos agentes de transformación, especialmente en la gestión adaptativa y la construcción de coaliciones, como se menciona en el programa?

Sebastián Osorio: Más allá de la capacidad formal de toma de decisiones, el GEN busca fortalecer en los champions habilidades que les permita desempeñarse como agentes de transformación en lo público. El módulo Liderando el cambio se enfoca en complementar su capacidad técnica con competencias como: liderazgo de sí mismo, perfilación en estilos de liderazgo; liderazgo adaptativo, construcción de confianza y confiabilidad; comunicación para movilizar y capacidades para el manejo de conversaciones difíciles o de alto valor.

Estas competencias complementan los enfoques técnicos de solución de problemas complejos, permitiendo que los funcionarios no solo diseñen intervenciones más efectivas, sino que también movilicen equipos, construyan coaliciones y gestionen la complejidad de manera adaptativa.

Impacto y Métricas de Resultados

Tecnogus: La primera etapa del programa se enfocó en el diagnóstico y la estructuración de problemas, mientras que la siguiente es la Incubadora. ¿Cómo asegura el GEN la trazabilidad y la alineación entre las problemáticas identificadas (p. ej., educación, planeación territorial) y las soluciones finales desarrolladas, y qué métricas de impacto se utilizarán para evaluar el éxito de estas soluciones una vez implementadas?

Sebastián Osorio: El producto final que construyen los champions dentro del GEN es la hoja de ruta de la primera iteración de la solución diseñada. Esto quiere decir que durante la incubación, el GEN se asegura que esta primera hoja de ruta esté alineada con el problema en dos canales: i) el equipo de la cohorte asegura que la solución esté en línea con los principios de diseño de innovación pública y las metodologías de construcción de transformación en el sector público; y ii) los champions miembros de cada grupo, desde el rol que ejercen en sus entendidas, hacen una validación de la viabilidad y el compromiso político de implementar la solución.

Dado que la solución de la incubadora es la primera iteración, esto asegura que su implementación se pueda dar en los primeros seis meses después de su diseño, lo que permite tener métricas de impacto como el número de beneficiarios que alcanza la solución y el monto de recursos públicos que son movilizados hacia soluciones que logran una mayor efectividad en el gasto público.

Tecnogus: Se afirma que la red busca «acelerar los procesos de mejora institucional». Considerando la vasta experiencia de Instiglio en financiamiento basado en resultados (FBR), ¿de qué manera se está integrando este know-how de gestión y financiamiento en el diseño de las soluciones de los champions para garantizar que se traduzcan en resultados tangibles en la vida de más de 55 millones de personas, tal como lo ha logrado Instiglio en el pasado?

Sebastián Osorio: El GEN operacionaliza la experiencia de Instiglio a partir de dos vías: En el acompañamiento y empoderamiento que ofrece a los servidores públicos y en la forma de analizar y desagregar problemáticas estructurales del sector.

El concepto del GEN surge a partir del trabajo que lleva realizando Instiglio durante los últimos 15 años en el diseño e implementación de mecanismos FBR y enfoques basados en resultados en el sector público. Durante ese periodo de trabajo, el equipo de Instiglio identificó que el éxito y la escalabilidad de estos pilotos, no solo dependía de su solidez técnica, sino que requería de la voluntad de los servidores públicos involucrados, para convertirse en abanderados o champions del proyecto que defendieran y gestionaran su pertinencia ante un sistema poco habituado a la innovación.

En medio de esta labor Instiglio identificó barreras estructurales a las que se enfrentan estos champions cuando intentan impulsar mecanismos innovadores para incrementar el impacto de los programas. Algunas de ellas son interferencia política, tramitología excesiva, incentivos institucionales desalineados, operaciones en silos, restricciones presupuestales, falta de datos confiables, acceso limitado a herramientas, metodologías y espacios de aprendizaje aplicados, además de una fuerte resistencia al cambio.

Es a partir de esta experiencia en campo que Instiglio identifica las necesidades y retos que aquejan a los funcionarios para adelantar transformaciones en sus instituciones, sentando así las bases para la iniciativa del GEN.

De esta forma, el diseño del portafolio de servicios del GEN está estructurado a partir del enfoque en resultados con el que Instiglio ha trabajado desde sus orígenes. Las herramientas para el análisis de problemas y la estructuración de soluciones se alimentan de los mecanismos que ha diseñado Instiglio para condicionar la inversión de recursos a resultados específicos y medibles.

Expansión Global y Lecciones Aprendidas

Tecnogus: Tras el piloto en Uganda, la expansión en América Latina (Colombia y Ecuador) y la próxima apertura en Marruecos, ¿cuáles son los criterios geopolíticos o las brechas de gestión pública que GEN prioriza al seleccionar nuevos países del Sur Global para su expansión, y cómo se adapta el modelo para manejar la heterogeneidad regulatoria y cultural de estas regiones?

Sebastián Osorio: La selección de nuevos países para el GEN está principalmente basada en viabilidad, dependiendo de dónde ya existen relaciones profundas con Instiglio, presencia institucional y oportunidades de financiamiento. Al operar con financiamiento de donantes como la Fundación Conrad N. Hilton, sus intereses y enfoques tienen un peso importante en esta decisión.

Instiglio cuenta con una trayectoria de trabajo importante en los países donde se está llevando a cabo el GEN. Instiglio lleva más de 6 años trabajando en Uganda y este año abrió oficina en Kampala; Colombia es el país donde se fundó la organización y ha sido la sede principal por más de una década. De igual forma, en 2020 abrió su oficina en Marruecos donde ha desarrollado múltiples proyectos con enfoque en resultados en conjunto con diferentes ministerios y entidades de este país.

A futuro, el criterio más determinante será la voluntad y apertura de los Gobiernos para trabajar con enfoques orientados a resultados y fortalecer capacidades de implementación. Uganda destaca por buenas políticas pero grandes brechas en ejecución —lo que hace muy pertinente el enfoque en resultados; Colombia y Marruecos cuentan con un ecosistema avanzado y una agenda ambiciosa de liderazgo regional con enfoques basados en resultados.

Sobre la adaptación, aunque existen diferencias culturales, regulatorias y de capacidades entre países, encontramos patrones comunes en la gestión pública del Sur Global: exceso de salto a soluciones, debilidad en la construcción de problemas, dificultad para identificar causas raíz y poca atención al rol del servidor público como motor del cambio.

El núcleo de GEN es común, pero la traducción cultural, el acompañamiento y la carga de trabajo se ajustan por país para asegurar legitimidad y tracción dentro del propio Gobierno. Para esto cotamos con equipos combinados con miembros locales y regionales. En Uganda, el equipo está compuesto por profesionales de Gambia, Kenia, Sudáfrica y Nigeria; en Colombia por profesionales de Colombia y Ecuador, y en Marruecos, por profesionales de Francia y Marruecos. Estos equipos globales mantienen la consistencia metodológica y están capacitados para adaptar el lenguaje, las dinámicas y los ritmos de trabajo al contexto.

Tecnogus: Con 33 servidores públicos de Colombia y Ecuador en la primera cohorte, ¿cuál ha sido el desafío cultural o institucional más significativo que han identificado los champions al intentar «cambiar el chip» y «cuestionar lo establecido» dentro de sus propias entidades, tal como lo describe una de las participantes?

Sebastián Osorio: Dentro de los desafíos más significativos que han identificado los champions de Colombia y Ecuador al intentar “cambiar el chip” en sus instituciones es la tramitología excesiva y la estructura burocrática que ralentiza cualquier esfuerzo de transformación. Este volumen de procedimientos formales no solo consume tiempo, sino que también genera un entorno donde cuestionar lo establecido se percibe como riesgoso o poco viable.

A esto se suma un sistema institucional poco flexible, marcado por normas, marcos de trabajo y protocolos rígidos que limitan la experimentación y la adopción de nuevas prácticas. En el caso de Ecuador, los equipos están conformados por nombramientos permanentes que prefieren regirse por los procesos predefinidos, lo que dificulta la incorporación de enfoques más ágiles o colaborativos que los champions buscan promover.

Esta preferencia por “lo seguro” responde tanto a la cultura organizacional como a mecanismos de protección frente al riesgo, que ralentizan la apertura hacia ideas innovadoras.

Finalmente, los estilos de liderazgo tradicionales y la desconfianza o miedo a la innovación representan otra barrera crítica. Muchos equipos no están habituados a liderazgos que impulsen la experimentación, el aprendizaje y la mejora continua, lo que genera resistencia cuando los champions intentan introducir nuevas metodologías o cuestionar prácticas arraigadas.

Perspectiva a Futuro

Tecnogus: La visión a largo plazo es construir una comunidad global de servidores públicos comprometidos. ¿Qué infraestructura de networking o qué mecanismos de colaboración digital se han implementado para asegurar que esta comunidad siga compartiendo «buenas prácticas» y manteniendo una colaboración armónica mucho después de que los champions culminen la fase de Incubadora?

Sebastián Osorio: El GEN busca asegurar la creación de comunidad a en dos vías. La primera, y que más alcance tiene, es a través de la infraestructura digital con la plataforma que se lanzó en julio, el Empowerment Lab. En esta, las diferentes cohortes de champions pueden interactuar durante la cohorte y después de ella con los champions de su país y con champions de los otros países donde el GEN va haciendo cohortes. Esto es reforzado por el asistente de inteligencia artificial, que permite a los champions construir soluciones a los problemas que enfrentan en sus instituciones.

La segunda es a través de las relaciones que se crean en los encuentros presenciales de cada cohorte. En Colombia y Ecuador, por ejemplo, el GEN ha permitido conectar a funcionarios públicos de cargos directivos de niveles nacional y subnacional de Colombia con sus pares ecuatorianos para fomentar discusiones alrededor de problemas comunes en la región. El GEN tiene una estrategia de alumni con los champions que busca que estas interacciones se mantengan en el tiempo a través de la realización de eventos, foros y seguimiento a cada champions a lo largo de su carrera en el sector público.

Tecnogus: Mirando hacia 2030, ¿cómo visualiza GEN el papel del servidor público, o champion, ante la creciente ola de disrupción tecnológica (como la Inteligencia Artificial)? ¿Cómo está preparando la red a los líderes para diseñar políticas públicas data-driven y preparadas para el futuro en lugar de simplemente replicar soluciones del pasado?

Sebastián Osorio: GEN le apuesta a un futuro en el que los ciudadanos confían plenamente en las instituciones públicas por su alto desempeño, y su compromiso con los propósitos sociales y ambientales. Esta visión depende precisamente de los servidores públicos o champions, y por esa razón, el GEN ve a los servidores públicos como diseñadores de soluciones, y no como replicadores de fórmulas viejas. En lugar de imponer mecanismos, el GEN busca fortalecer el criterio de los champions y su capacidad de entender bien los problemas, leer el contexto y tomar decisiones basadas en evidencia con el uso adecuado de la tecnología.

De hecho, la inteligencia artificial hace parte del GEN. Es un acelerador, y no un reemplazo. Se emplea en la faceta de incubación para que los champions puedan buscar información más rápido, analizar datos, sintetizar evidencia y hacerse mejores preguntas. Por ello, el GEN cuenta con un componente digital, enfocado en la comprensión práctica de lo digital en lo público y el uso de las nuevas tecnologías para la formulación de proyectos.

Por un lado, este componente aborda temas como: hojas de ruta para empezar en la transformación digital, uso estratégico de datos para la toma de decisiones, y el entendimiento de los elementos básicos de un ecosistema y una infraestructura pública digital. Al final, la IA solo funciona cuando quien la usa tiene claro lo qué debe resolver para instruir a la tecnología.

Por otro lado, el Empowerment Lab cuenta con AI Reform Assistant o Asistente de Reforma GEN, cuya primera versión está siendo probada en la incubadora de las cohortes de Uganda y Colombia. Este asistente de IA digitaliza la metodología de diseño de reformas del GEN en dos asistentes integrados, cada uno con sus propios flujos de trabajo, capa de control de calidad y resultados estructurados.

El objetivo es que al final del GEN, los champions sepan para qué sirve y cómo usar la inteligencia artificial, de modo que lo integren naturalmente en su forma de pensar y decidir. De cara al 2023, el GEN visualiza a los servidores públicos como agentes del cambio en el sector público, que combinan sus habilidades blandas y técnicas para liderar transformaciones en sus instituciones y que emplean su conocimiento del territorio y la evidencia, en el uso adecuado de la tecnología para diseñar proyectos que potencien el propósito del sector público.